การตลาดว่าด้วยเรื่องของแบรนด์
บทความโดย บุริม โอทกานนท์
เมื่อพูดถึงเรื่องของการสร้างแบรนด์แล้ว หลายๆคนก็คงจะสนใจว่าเราจะสร้างแบรนด์กันได้อย่างไร เพราะหากธุรกิจมีแบรนด์ที่แข็งแรงแล้ว ก็เหมือนมีปราการด่านสำคัญที่จะทานทนต่อแรงกระแทกจากการโหมกระหน่ำของการต่อสู้แย่งชิงลูกค้าที่เห็นกันได้บ่อยๆ ในภาคธุรกิจทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการบุกยึดกลุ่มลูกค้ากันด้วยกลเม็ดด้านราคา หรือการออกสินค้าใหม่มาครอบคลุมตลาด ดังนั้นการมีแบรนด์แข็งแรงและเป็นที่ยอมรับก็จะทำให้การตัดสินใจของลูกค้าที่จะซื้อสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่งนั้นง่ายขึ้นแม้ว่าสินค้านั้นๆ ลูกค้าอยู่กับเรานานขึ้น ถึงแม้สินค้าบางอย่างจะเหมือนกันแต่มีราคาต่างกันก็ตาม
หลายคนยังมีข้อสงสัยว่าตกลงแล้วสินค้า (Product) กับแบรนด์ (Brand) นั้นมีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร บางทีก็ดูเหมือนนักการตลาดเวลาจะสร้างความคึกคักตื่นเต้นให้กับตลาดก็จะออกสินค้าใหม่แต่บางทีก็ออกแบรนด์ใหม่ ซึ่งก็เกิดความสับสนว่าสินค้าหรือแบรนด์นั้นใครสำคัญกว่ากัน
ซึ่งหากเรามองกันลึกๆ แล้วจะพบว่าถึงแม้แบรนด์นั้นส่วนใหญ่จะเริ่มต้นจากสินค้าแต่หากมองในระยะยาวแล้วแบรนด์จะกลายเป็นผู้กำหนดขอบเขตและผลักดันสินค้ามากกว่าตัวสินค้าเอง ยกตัวอย่างง่ายๆ ก็คือหากท่านเป็นผู้ผลิตสินค้าสักอย่าง เช่นเป็นผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ในเริ่มแรกนั้นท่านอาจจะมีสินค้าที่มีแบรนด์ที่ท่านกำหนดขึ้น แต่มาภายหลังแบรนด์ที่ท่านกำหนดขึ้นเกิดเป็นที่ยอมรับในตลาดบนหรือตลาดที่มีความสามารถในการจับจ่ายสูง เนื่องจากการกำหนดราคาตั้งไว้ตอบรับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูงในกลุ่มนี้ แต่ในขณะเดียวกันท่านก็อาจจะต้องการลูกค้าในกลุ่มตลาดล่างด้วยเพื่อสร้างฐานลูกค้าให้กว้างเพื่อที่จะได้ครอบคลุมตลาดและมีส่วนแบ่งทางการตลาดที่ทำให้ธุรกิจขายเครื่องคอมพิวเตอร์ของท่านอยู่รอดได้ ดังนั้นในกรณีเช่นนี้หนทางหนึ่งที่อาจจะช่วยให้ท่านสามารถทำการตลาดครอบคลุมตลาดล่างได้ก็คือการใช้กลยุทธ์ออกแบรนด์ใหม่เพื่อสร้างแบรนด์ไว้เจาะตลาดล่างที่มีกำลังซื้อต่ำกว่าโดยเฉพาะถึงแม้ความแตกต่างของสินค้าในตลาดบนกับตลาดล่างนั้นจะมีอยู่ไม่มากก็ตาม ท่านก็จำเป็นต้องออกแบรนด์ใหม่ออกมาสู้ เพราะหากท่านย้ายหรือขยายอณาเขตของแบรนด์เดิมหรือแบรนด์เก่าลงมาเพื่อจะใช้สู้กับตลาดล่างหรือที่เรียกว่าต้องการจะเอาแบรนด์เดียวคลุมทั้งตลาด ท่านก็อาจจะต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่สูงในการที่ลูกค้าเก่าในตลาดบนจะหลบลี้หนีหายจากท่านไป เพราะพวกเขาคิดว่าแบรนด์ของท่านนั้นไม่เช่นแบรนด์ที่ทำสินค้าขึ้นมาตอบสนองพวกเขาอีกต่อไป
การสูญเสียลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูงไปนั้นก็จะทำให้ท่านดำเนินธุรกิจได้ยากมากขึ้นเพราะการขายสินค้าที่ราคาสูงถึงแม้จะขายได้น้อยชิ้นแต่ก็ทำให้ท่านมีรายได้และผลกำไรที่อยู่ได้ แต่เมื่อใดที่ลดตัวลงสู่ตลาดล่างนั่นหมายถึงราคาที่ต้องถูกตามไปด้วย ท่านก็อาจจะต้องขายในปริมาณที่มากขึ้น เหนื่อยมากขึ้นเพื่อที่จะให้ได้กำไรที่เท่าเดิม ดังนั้นการใช้แบรนด์ๆ เดียวเพื่อจะยึดครองตลาดทุกกลุ่ม (Segment) ก็อาจจะไม่ใช่หนทางการทำธุรกิจที่ทำได้ง่ายนัก
และหากจะแยกประเภทของแบรนด์เพื่อทำความเข้าใจแบรนด์นั้นมีกี่รูปแบบกันแน่ ก็พอจะแยกแบรนด์ออกได้เป็น 4 ประเภทใหญ่ๆ
1. House of Brands
2. Endorsed Brands
3. Subbrands
4. Brand Houses
ตัวอย่างที่อาจจะเห็นเป็นรูปธรรมก็คือแบรนด์ในกลุ่มต่างของบริษัทไมเนอร์ อินเตอร์เนชัลแนล หรือที่รู้จักกันในนามของกลุ่มไมเนอร์ หากพิจารณาแบรนด์ต่างๆที่บริษัทไมเนอร์ถือครองไว้ในกลุ่มโรงแรมเช่น แบรนด์โรงแรม Anatara, Desert Island, Four Seasons , Habor View Hotel แล้วก็จะพบว่าแต่ละแบรนด์นั้นก็ใช้หลักการบริหารตัวเอง มีการจัดกิจกรรมการตลาดการประชาสัมพันธ์และการบริหารที่แทบจะเรียกว่าไม่เกี่ยวข้องกับแบรนด์อื่นๆ โดยมีกลุ่มผู้บริหารของไมเนอร์เป็นผู้ดูแลด้านนโยบายและทิศทางของแต่ละแบรนด์
Endorsed Brands ลักษณะประการหนึ่งของ Endorsed Brand ก็คือมีความเป็นอิสระในการบริหารแบรนด์คล้ายๆ กับ House of Brand แต่แบรนด์หลักหรือ
แบรนด์ของบริษัทแม่นั้นมีส่วนเข้ามาเกี่ยวข้อในเชิงการประทับรับรอง หรือ การแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวพันของแบรนด์กับแบรนด์หลัก กลยุทธ์ของแบรนด์ประเภทนี้คือการที่จะทำให้แบรนด์สินค้านั้นมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นในสายตาของผู้บริโภค แรงขับเคลื่อน (Driver Role) ของแบรนด์นั้นจะมาจากสองส่วนคือแบรนด์สินค้าเองและแบรนด์หลักหรือแบรนด์ของบริษัทแม่ แต่ในกรณีนี้เราจะเห็นน้ำหนักหรือพลังของแรงขับเคลื่อนของแบรนด์นั้นอยุ่ที่แบรนด์สินค้าเป็นหลัก รูปแบบของ Endorsed Brand ที่เราเห็นกันในตลาดก็อย่างเช่นแบรนด์ของรายการโทรทัศน์เช่น รายการแฟนพันธุ์แท้ เกมทศกัณฐ์ ชิงช้าสวรรค์ ยกสยาม ชิงร้อยชิงล้าน รักต้องซ่อม หรือคุณพระช่วย รายการโทรทัศน์เหล่านี้นั้นมีแรงขับเคลื่อนเป็นของตนเองแต่ก็ยังได้รับการประทับรับรองจากแบรนด์หลักหรือแบรนด์ของบริษัทแม่อย่าง เวิร์คพอยต์ เอนเตอร์เทนเม้นต์ เป็นต้นSubbrands เป็นลักษณะของการสร้างแบรนด์โดยใช้แบรนด์หลักหรือแบรนด์ของบริษัทแม่เป็นตัวขับเคลื่อนหลักเพื่อผลักดันสินค้า กระตุ้นให้เกิดการตัดสินใจซื้อ ในขณะที่แบรนด์รอง (Subbrand) นั้นมีหน้าที่เป็นส่วนสนับสนุน ทำให้เกิดการรับรู้ในเรื่องของลักษณะ คุณประโยชน์ คุณสมบัติ และขับเคลื่อนความต้องการซื้อหรือใช้สินค้าของสินค้า เรียกได้ว่าเหมือนลักษณะพ่อแม่เชียร์ลูกตัวเองนั่นเอง รูปแบบของ Subbrand ที่เราเห็นกันในตลาดนั้นมีอยู่มากมายแต่ที่เห็นได้ชัดเจนมาก็คือสินค้าในกลุ่มยานยนต์เช่นแบรนด์ ฮอนด้าแอคคอร์ด (Honda Accord) ฮอนด้า ซีวิค (Honda Civic) ฮอนด้า แจซ (Honda Jazz) เป็นต้น ซึ่งจะเห็นได้หากคำว่า แอคคอร์ด ซีวิค หรือ แจซ อยู่โดดนั้นก็อาจจะทำให้สินค้านั้นดูด้อยค่าลงไปแต่เมื่อเพื่อคำว่า ฮอนด้าเข้ามานำหน้า ก็เสริมความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ ทำให้คนรับรู้ว่านี่คือสินค้ารถยนต์ที่มาจากบริษัทผลิตรถยนต์ที่มีชื่อเสียง มีคุณภาพเป็นที่ยอมรับ
Brand Houses นั้นก็เป็นกลยุทธ์ของการสร้างแบรนด์อีกประเภทหนึ่งที่ใช้แบรนด์หลักเป็นชื่อในการขับเคลื่อนสินค้า และมีแบรนด์รองเป็นส่วนขยายความหมายของแบรนด์หลัก โดยที่กลุ่มสินค้าที่นำออกวางขายนั้นอาจจะมีอัตตลักษณ์ (Identity) ที่มีความเหมือนกันหรือแตกต่างกันก็ได้ ซึ่งในหลายๆ กรณีนั้นแบรนด์ต่อท้ายนั้นอาจจะไม่ได้มีความหมายมากไปกว่าการขยายความของแบรนด์หลักให้ดูเด่นชัดขึ้น กรณีนี้เช่นแบรนด์ โนเกีย (Nokia) ท่านอาจจะเห็นแบรนด์โนเกียโดยมีชื่อรุ่นต่อท้ายเพื่อที่จะทำให้รู้ว่าสินค้าโทรศัพท์ของโนเกียนั้นอยุ่ในกลุ่มไหน หรือเหมาะสำหรับคนระดับใด เช่น Nokia N Series นั้นก็เป็นกลุ่มสินค้าที่มีความหรูหราในระดับกลาง มีคุณสมบัติการใช้งานได้หลากหลายและตอบสนองกับผู้ที่ต้องการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำสมัย มีการดีไซน์ที่มีลักษณะจับตาต้องใจ ในขณะที่ Nokia เป็น Series ของตัวเลขนั้นก็จะเป็นอีกสายพันธุ์หนึ่งหากมีตัวเลขต่ำก็จะเป็นกลุ่มราคาย่อยเยาเช่น Nokia 1650, 2760 เป็นต้น ในบางกรณีนั้นแบรนด์สินค้าที่เป็น Brand Houses ก็อาจจะใช้แบรนด์เดียวกันแต่บริษัทอาจจะสร้างอัตตลักษณ์ของแบรนด์ให้แตกต่างกัน (Different Identity) เช่นกลุ่ม Central เราอาจะเห็นแบรนด์ Central แบรนด์ชื่อเดียวกันนี้แต่มีรูปแบบของการดำเนินธุรกิจที่มีความแตกต่างกันเช่น ห้างสรรพสินค้า Central, Central Grand Plaza and Hotel, Central Retail ซึ่งแต่ละแบรนด์ใช้ชื่อ Central เหมือนๆ กันแต่มีอัตตลักษณ์ในการธุรกิจแตกต่างกันเพราะสังกัดในกลุ่มธุรกิจของเครือเซ็นทรัลที่แตกต่างกัน (กลุ่มธุรกิจหลักของ Central นั้นมี 5 กลุ่มหลักได้แก่ Central Retail, CPN Property Development and Investment, CRG-Central Restaurant Group, Centara Hotel & Resort, CMG-Central Marketing Group) ซึ่งกลุ่มธุรกิจหลักเหล่านี้ทำหน้าที่แตกต่างกันแต่สินค้าในแต่ละกลุ่มหลายๆ ตัวก็ใช้ชื่อ Central เป็นชื่อหลักในการผลักดันสินค้านั้นๆ
แต่อย่างไรก็ตามสายพันธ์ของการพัฒนาแบรนด์นั้นไม่ได้หยุดนิ่งหรือเป็นในรูปแบบเดียว หรือรูปแบบเดิมๆ อยู่อย่างตลอดเวลา แบรนด์นั้นก็เหมือนมนุษย์เราที่มีพัฒนาการ การคลื่อนไหว เติบโตอย่างไม่หยุดนิ่ง ตัวอย่างของการขยายสายพันธุ์ของแบรนด์ที่เห็นได้ชัดเช่น กลุ่มสายพันธุ์โตโยต้า โคโลลา (Toyota Corolla) ซึ่งหากกล่าวถึง Subbrand ที่ชื่อ Corolla คนรุ่น Baby Boomer รุ่น Generation X หรือกลุ่มผู้รักรถก็อาจจะรู้จักชื่อของ Subbrand Corolla เป็นอย่างดี แต่กลุ่มคน Generation Y หรือคนรุ่นใหม่นั้นอาจจะไม่คุ้นเคยกับชื่อกลางของ Corolla สักเท่าไร
Corolla นั้นเป็นแบรนด์รถโตโยต้าสายพันธุ์เล็กที่ได้รับความนิยมมานาน ซึ่งสายพันธุ์นี้ก็พัฒนาตัวเองออกมาเป็น Altis หากเขียนเรียงลำดับกันแบบชื่อเต็มก็คงเป็น Toyota Corolla Altis นั่นเอง ซึ่ง Toyota เลือกที่จะโปรโมทคำว่า Altis มากกว่าคำว่า Corolla ก็อาจะเพราะคำว่า Corolla นั้นยังอาจไม่แข็งแรงเพียงพอที่จะยืนหยัดอย่างเต็มรูปแบบด้วยตัวเองโดยแบรนด์แม่หรือโตโยต้ากำกับหรือหนุนหลัง หรือเรียกง่ายๆ ว่าขยับตัวจาก Subbrand ไปเป็น Endorsed Brand เลยนั้นยังจะมีความเสี่ยงในเรื่องการยอมรับของผู้บริโภค ดังนั้นจึงนำเอาคำว่า Corolla มาใช้เป็นแบรนด์กลางแทนที่จะเป็นแบรนด์หลักและมี Altis ห้อยต่อท้าย
บทความนี้ได้รับการตีพิมพ์ในนิตยสาร Strategy+Markeing (S+M) Vol. 8 Issue 087, May 2009.
บทความที่2เกี่ยวกับผู้เขียน
บุริม โอทกานนท์ เป็นประธานสาขาวิชาการตลาด วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล
Email: cmburim@mahidol.ac.th
Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย
บทความโดย : บุริม โอทกานนท์
ชาน คิมและ เรเน โมบอร์ค ได้เขียนแนวคิดเรื่องกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ในหนังสือด้านการจัดการที่ได้รับความนิยม และมียอดขายอยู่ในระดับสูงมากช่วงในทศวรรษนี้ว่า ทะเลสีครามนั้นคือพื้นที่ของตลาดที่ยังไม่ใครจับจอง ผู้ที่ต้องการจะครอบครองน่านน้ำสีครามนั้นจะต้องมองผ่านเลยการแข่งขันที่รุนแรงของตลาดที่เป็นอยู่หรือที่เรียกกันว่า น่านน้ำสีเลือด (Red Ocean)
สิ่งหนึ่งที่ทำให้บริษัทหลายแห่งไม่สามารถก้าวผ่านหรือกล้าที่จะมองผ่านการแข่งขันในตลาดที่ตนเองกำลังมีบทบาทอยู่นั่นก็คือ “ความกลัว” ความกลัวที่ว่า น่านน้ำสีครามที่ทั้ง คิม และ โมบอร์ค พูดถึงในหนังสือของเขานั้นจะไม่มีอยู่จริง หรือถ้ามีจริงก็อาจจะเป็น่านน้ำที่ตื้นเขิน คือมีลูกค้าน้อยรายจนไม่สามารถทำให้บริษัทสามารถทำกำไร และอยู่รอดได้ ทางที่ดีแล้วน่านน้ำสีครามนั้นน่าจะเป็นแค่ทางเลือกเมื่อหาทางอยู่รอดในน่านน้ำสีเลือดไม่ได้ เราอาจจะพบว่าสำหรับบริษัทโดยทั่วไปแล้ว หากไม่ถูกบีบคั้นจากการแข่งขันทางธุรกิจอย่างหนักหน่วง เส้นทางของการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นก็เป็นเพียงแค่ทางเลือกท้ายๆ ที่จะลงมือปฏิบัติ ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่เท่าใด โอกาสในการมองหาน่านน้ำสีครามนั้นยิ่งเป็นแค่เพียงแนวคิด เพราะหากคิดกันดีๆ แล้ว การย้ายฐานจากกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่ไปสู่กลุ่มผู้ซื้อที่ไม่เคยสนใจหรือใช้สินค้าของเรานั้น เป็นความเสี่ยงต่อการล้มเหลวที่อาจจะยอมรับไม่ได้ และหากมองบริษัทในบ้านเรานั้น อาจจะยังไม่มีหลักฐานใดที่ปรากฏอย่างเด่นชัดว่า ได้มีการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามอย่างเต็มรูปแบบ เท่าที่พบส่วนใหญ่นั้นจะเป็นการนำกลยุทธ์ของน่านน้ำสีครามไปปรับเสริมเพื่อใช้ต่อสู้แข่งขันในน่านน้ำสีเลือดเสียมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการมองหาผู้ซื้อที่ไม่ได้เป็นลูกค้า หรือการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการที่ฉีกออกจากกฏเกณฑ์ปกติของตลาด
แต่อย่างไรก็ตามผมคิดว่า ตัวอย่างของธุรกิจที่น่าจะเป็นตัวแบบของการค้นหาและจับจองน่านน้ำสีครามได้สำเร็จของบ้านเราก็คือ “ฟาร์มโชคชัย” ซึ่งในช่วงของถ่ายโอนอำนาจจากรุ่นพ่อไปสู่ยังคุณโชคในรุ่นลูกนั้น ตัวของคุณโชคเองก็อาจจะยังไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่า ตนเองกำลังนำธุรกิจเคลื่อนเข้าสู่น่านน้ำสีคราม ถึงตัวแบบและกระบวนวิธีการอาจจะไม่เหมือนดังกับที่คิม และ โมบอร์คได้นำเสนอไว้ในหนังสือ แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกลับมีความใกล้เคียงกันเป็นอันมาก ในกรณีศึกษาของฟาร์มโชคชัยนี้จะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีครามของคิม และโมบอร์คมาสวมทับเพื่อให้เห็นว่า น่านน้ำสีครามที่คุณโชคค้นพบนั้นเป็นอย่างไร
กรณีศึกษาเรื่องฟาร์มโชคชัย
ผมคิดว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงได้อ่านผ่านตามาแล้วบ้างไม่มากก็น้อยในเรื่องประวัติของฟาร์มโชคชัย หรือไม่ก็อาจจะเคยได้ชมวิดิทัศน์ที่ฉายให้ชมเวลาเราไปเยี่ยมฟาร์ม ผมจึงขอสรุปประวัติคร่าวๆ ดังนี้ ฟาร์มโชคชัยนั้นก่อกำเนิดขึ้นจากการริเริ่มของคุณโชคชัย บูลกุล ซึ่งครั้งหนึ่งคุณโชคชัยเคยเป็นเจ้าของตึกที่ได้ชื่อว่าสูงที่สุดของเมืองไทยนั่นก็คือตึกโชคชัย บนถนนสุขุมวิท ฟาร์มโชคชัยนั้นถือกำเนิดขึ้นในราวปี พ.ศ. 2500 ดำเนินธุรกิจปศุสัตว์และกสิกรรม เริ่มต้นจากที่ดินผืนย่อมๆ ขนาด 250 ไร่เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สินค้าที่ขึ้นชื่อเป็นที่รู้จักกันดีคือสเต็กเนื้อโคจากฟาร์มโชคชัย จนรู้จักกันดีในยุคนั้นว่าหากต้องการทานเนื้อที่ดีต้องเลือกทานเนื้อที่มาจากฟาร์มโชคชัย
ธุรกิจของฟาร์มโชคชัยนั้นขยายตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต่อมาในช่วงหลังฟาร์มแห่งนี้เริ่มที่จะหันมาเลี้ยงโคนมมากขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์สร้างรายได้อีกชนิดที่มีชื่อเสียงขึ้นมานั่นคือ นมสดตราฟาร์มโชคชัย จวบจนกระทั่งในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่แตกในปี 2534 ฟาร์มแห่งนี้ได้เริ่มเผชิญกับวิกฤตคือมีหนี้ร่วม 500 ล้านบาท หนทางที่จะกอบกู้นั้นดูมืดมน จนกระทั่งคุณโชค ทายาทของคุณโชคชัย ในวัยเพียง 25 ปีเพิ่งจบการศึกษากลับมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ได้เข้ามาช่วยกอบกู้วิกฤติการณ์ของธุรกิจครอบครัว สิ่งที่คุณโชคต้องทำหลังจากรับรู้สถานการณ์และภาพรวมที่ย่ำแย่ของบริษัทในอับดับแรกๆ ก็คือการลดหนี้ หยุดดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นจนทำให้บริษัทขาดเงินทุนหมุนเวียน ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างการยอมรับนับถือให้ได้ในกลุ่มผู้เลี้ยงปศุสัตว์และผู้ใต้บังคับบัญชา
เพื่อที่จะประคองตัวให้อยู่รอด ธุรกิจหลักทำรายได้อย่างมั่นคงให้กับฟาร์มแห่งนี้คือนมสดตราฟาร์มโชคชัย ถึงแม้จะมั่นคงแต่เพื่อช่วยส่วนรวมให้อยู่รอด นมสดตราฟาร์มโชคชัยจึงต้องถูกขายออกไปเปลี่ยนมือไปเป็นของคนอื่น สินทรัพย์หลายอย่างต้องถูกทยอยนำมาปรับเปลี่ยนเป็นทุนเพื่อใช้ในการดำเนินการ จนสามารถทำให้ฟาร์มแห่งนี้อยู่รอดมาได้ และเติบใหญ่จนพื้นที่ฟาร์มมีขนาดที่ขยายขึ้นจาก 250 ไร่กลายมาเป็นร่วม 20,000 ไร่ในปัจจุบัน
เมื่อสภาวะการณ์เริ่มเข้าสู่ความสงบ แทนที่คุณโชคจะหันไปเริ่มดำเนินกิจการเดิมที่เคยเป็นอยู่ ภาพคิดของคุณโชคนั้นกลับมองข้ามผ่านเลยการแข่งขันในธุรกิจอาหารและธุรกิจปศุสัตว์กสิกรรมไป คุณโชคเริ่มมองหาน่านน้ำสีครามที่ไม่รู้ว่าจะมีอยู่แต่เพียงในภาพนึกคิดของตนเองหรือจะมีอยู่จริงในโลกใบนี้ ธุรกิจการท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์ (Agro Tour) เริ่มกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มธุรกิจในฟาร์มโชคชัย ซึ่งแนวคิดดังกล่าวเหมือนกับที่แนวคิดที่ คิมและโมบอร์ค ได้อธิบายไว้ในหนังสือว่า ลูกค้าของน่านน้ำสีครามนั้นไม่ใช่ลูกค้าที่เดิมที่เรามีอยู่หรือลูกค้าของคู่แข่งที่ใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับที่เราผลิต แต่ลูกค้าในน่านน้ำสีครามนั้นเป็นกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของเราหรือของคู่แข่งเราที่มีมาแต่เดิม ซึ่งนั่นแทบจะเรียกว่าผู้ซื้อในกลุ่มนี้ ถึงแม้จะยื่นข้อเสนอใดออกไป คนกลุ่มนี้ก็ไม่ใช้สินค้าของทั้งเราและของคู่แข่งอยู่ดี หากจะอธิบายให้เป็นรูปธรรมก็เปรียบได้ว่า มีคนกลุ่มหนึ่งที่ไม่บริโภคเนื้อวัวหรือเนื้อโคอยู่แล้ว ต่อให้ลดราคา หรือแถมให้อย่างไรเสีย คนกลุ่มนี้ก็ไม่ยอมจ่ายเพราะสินค้าเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการใช้หรือต้องการบริโภค
น่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ก็คือ ผู้ที่ไม่ได้บริโภคเนื้อหรือไม่คิดจะบริโภค กลายมาเป็นผู้ซื้อสินค้าจากฟาร์มโชคชัย ผู้ที่ไม่เคยคิดว่าจะจ่ายเงินให้กับธุรกิจปศุสัตว์โคเนื้อและโคนมกลับกลายมาเป็นลูกค้า และในบางคนที่ไม่ทานเนื้อกลับกลายเป็นเซล์แมนให้กับฟาร์มอย่างไม่รู้ตัว นั่นคือเมื่อเข้าเยี่ยมชม และท่องเที่ยวในฟาร์มแห่งนี้แล้วรู้สึกประทับใจก็กลับไปชวนเพื่อนพ้องพี่น้องมาเที่ยวด้วยกันอีก หรือหากไม่มาด้วยตัวเองก็บอกต่อให้เพื่อนฝูง พี่น้อง รับทราบถึงประสบการณ์ความสนุกสนานที่ตนเองได้รับ ทำให้พวกเขากลายมาเป็นลูกค้าของฟาร์มโชคชัย
เหมือนดังที่ คิม และ โมบอร์ค ได้กล่าวไว้ว่า เราต้องยอมรับอยู่ประการหนึ่งว่า ไม่มีใครเป็นเจ้าของน่านน้ำสีครามได้ตลอดกาล และไม่มีบริษัทใดที่มีความเป็นเลิศอยู่ได้ตลอดเวลา มีขึ้นก็ต้องมีลง มีความรุ่งเรืองก็ต้องยอมรับว่าจะมีความเสื่อมถอยคอยอยู่ น่านน้ำสีครามของคุณโชคนั้นเองก็ไม่พ้นจากวัฏจักรขึ้นลงตามกาลเวลาดังกล่าว เพราะปัจจุบันเกิดธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ที่เปิดตัวมาแข่งขันกับฟาร์มโชคชัยอยู่ตอดเวลาทั้งที่อยู่พื้นที่รอบข้าง และในจังหวัดอื่นๆ
นวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) ที่ซึ่งเคยเป็นหัวใจสำคัญของการคิดกลยุทธ์แบบน่านน้ำสีครามที่ทำให้ฟาร์มแห่งนี้ดูโดดเด่นมีมนต์ขลัง เริ่มที่จะถูกบั่นทอนลงจากคู่แข่งที่เริ่มเข้ามาในน่านน้ำสีครามแห่งนี้เพิ่มมากขึ้น สิ่งที่คุณโชคตระหนักและค้นหาคุณค่าเชิงนวัตกรรมอย่างใหม่ก็คือ ฟาร์มโชคชัยต้องเริ่มก้าวหนีคู่แข่งขันและก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีครามแห่งใหม่ สิ่งที่ได้เริ่มทำก็คือการเริ่มขยายธุรกิจของกลุ่มเข้าสู่ธุรกิจที่พักอาศัยและสัมนา ซึ่งเราจะเห็นสิ่งนี้เป็นรูปธรรมชัดขึ้นจากการกำเนิดของ “ฟาร์มโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ” (Farm Chokchai Boutique Camping & Seminar Package) ที่เริ่มต้นขึ้นในปี 2548สิ่งที่คุณโชคเคยให้สัมภาษณ์ไว้ในหลายวาระก็คือ “ผมเป็นคนคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็ก” นั้นก็น่าจะตรงกับแนวคิดของคิมและ โมบอร์คที่ว่า ตรรกะการคิดเพื่อจะเข้าสู่น่านน้ำสีครามคือการคิดที่หลุดพ้นจากอุโมงค์แคบๆ ของการคิดอย่างทั่วไป การขยายขอบเขตของน่านน้ำสีครามให้กว้างไกลออกไปได้นั้น กระบวนการคิดอาจจะต้องกลับด้าน ซึ่งโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ ก็เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวหนึ่งของฟาร์มโชคชัยที่เกิดขึ้นจากการคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็กนั่นเอง
สิ่งที่เหมือนกันอีกประการระหว่างการดำเนินกลยุทธ์ของฟาร์มโชคชัยกับกลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็คือ การการเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นไม่ได้ใช้ตัวชี้วัดที่มาจากดัชนีอุตสาหกรรมเกษตรหรือปศุสัตว์ แต่การเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นมาจากการขับเคลื่อนของกลยุทธ์ (Strategic Move) ที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนจากภายในองค์กรเสียมากกว่า ซึ่งโดยหลักนั้นมาจากการบริหาร กระบวนวิสัยทัศน์ และการตัดสินใจของคุณโชค ผ่านลงสู่การปฏิบัติการของเจ้าหน้าที่ผู้ทำงาน ทำให้การขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งต่อมาเปลี่ยนไปเป็นความพึงพอใจ การเติบโตของธุรกิจ และผลกำไรที่มีให้กับองค์กร
อันที่จริงแล้วเรื่องราวเปรียบเทียบของกลยุทธ์น่านน้ำสีครามกับฟาร์มโชคชัยนั้นยังมีอีกหลายประเด็นให้วิเคราะห์และเปรียบเทียบ ด้วยความคล้ายกันของสิ่งที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานของฟาร์มโชคชัยกับแนวคิดการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั่นน่าจะเป็นบทต่อเนื่องที่ท่านผู้อ่านลองทำการค้นหาและประเมินเปรียบเทียบด้วยตัวท่านเองได้ต่อนะครับ
บทความนี้ได้รับการตีพิมพ์ในนิตยสาร Strategy + Marketing (S+M) Vol.7, Issue 082 (2551) 122-123
เกี่ยวกับผู้เขียน
บุริม โอทกานนท์ ประธานสาขาการตลาด วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล
E-mail: cmburim@mahidol.ac.th
